In Anbetracht der steigenden Komplexit t und Dynamik werden Controller und Manager gezwungen ihre Planung an den intensiven Wandel der Unternehmensumwelt anzupassen. Besonders im Rahmen der Budgetierung ist ein hoher Ver nderungsdruck zu verzeichnen, deshalb m ssen die Budgetierungs- und Planungsprozesse zwingend optimiert werden, um im volatilen Wettbewerb bestehen zu k nnen. Zudem wird der Anpassungsdruck auch durch den steigenden Einfluss des Kapitalmarktes und strengere Berichtspflichten (z.B. IFRS) verst rkt. Aufgrund dieser Ver nderungen im externen Umfeld hat die klassische Budgetierung bedeutend an Aktualit t verloren, da der unverh ltnism ig hohe Aufwand und Detaillierungsgrad der Budgetziele nicht mehr mit der verst rkten Dynamik und Flexibilit t des Umfeldes einhergehen. Ungeachtet der Kritiken an der klassischen Budgetierung gilt diese fortw hrend als ein wichtiges Instrument der kurzfristigen Unternehmenssteuerung. Insbesondere in einer Zeit der steigenden Unsicherheiten bez glich zuk nftiger Umweltentwicklungen w chst die Relevanz einer verl sslichen und zeitnahen Planung und Budgetierung. Diesbez glich sollte die optimierte Planung und Budgetierung zuk nftig folgende Kriterien aufweisen: eine bessere Prognosegenauigkeit der Plangr en, mehr Effizienz des Budgetierungsprozesses und eine h here Flexibilit t. Aufbauend auf diesen Anforderungen und der zunehmenden Kritik an der klassische Budgetierung hat sich in den 90er Jahren unter anderem ein Konzept zur Verbesserung dieser Problematiken entwickelt - das Better Budgeting. Dieses Konzept zielt auf die Vereinfachung der klassischen Budgetierung ab, indem funktionale und institutionelle Faktoren schrittweise verbessert werden. Des Weiteren wird die Effizienzsteigerung und Aufwandsminderung der klassischen Budgetierung angestrebt, wobei die fundamentalen Budgetierungsgedanken und -instrumente beibehalten werden. Beim Better Budgeting handelt es sich nicht um ein geschlossenes, einheitliches Konzept mit
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