Investor Capitalism: How Money Managers Are Rewriting the Rules of Corporate America

by Michael Useem

Book Overview

General Motors and IBM dismissed their chief executives and laid off thousands of employees. Sears cut staff, closed its catalog, and auctioned off divisions. American Airlines, Bell Atlantic, and Digital Equipment reengineered their operations. Chase and Chemical Banks merged, while ITT and AT&T divided themselves.Taken in isolation, each company action may appear to be the product of unique circumstances, but behind each merger, each breakup, each...

• Format: Hardcover
• Language: English
• ISBN: 046505031X
• ISBN13: 9780465050314
• Release Date: May 1996
• Publisher: Basic Books
• Length: 352 Pages
• Weight: 1.45 lbs.
• Dimensions: 1.1" x 6.3" x 9.5"

Customer Reviews

Refreshing and forward looking

Le livre de Michael Useem vient à point nommé pour rappeler que les performances économiques dépendent étroitement du système de Gouvernement d'entreprise. En effet, l'économie américaine est en train de vivre une véritable révolution managériale avec l'apparition d'investisseurs institutionnels qui ne se contentent plus de placer passivement leurs fonds, mais militent activement pour que celles qui en bénéficient améliorent sans cesse la valeur actionnariale, objectif suprême du dirigeant. Certes, l'entreprise a des clients, des fournisseurs et des salariés, mais si elle néglige l'intérêt de ses actionnaires, elle n'aura plus les moyens de son développement, et, à terme, portera un préjudice à tous ses autres partenaires. La valeur actionnariale impose ses règles pour le plus grand bien de l'entreprise. Ce n'est pas seulement pour l'investisseur que l'entreprise doit privilégier la valeur. Elle doit le faire pour elle-même. C'est la condition de sa survie, la marque de son succès et de sa profitabilité, bref c'est le signe de son efficacité économique. Cette révolution qui fait disparaître progressivement le capitalisme des managers au profit de celui des investisseurs commence à toucher les pays européens, et en particulier la France. Elle a des conséquences importantes dans de multiples domaines du management. * Le système financier doit être totalement reconsidéré. La diversité des objectifs stratégiques et financiers au sein d'une entreprise engendre incohérence et dispersion des efforts. Elle doit laisser place à un système unifié autour d'un indicateur représentatif de la création de valeur (comme le profit économique). Toutes les décisions de gestion (budget et plans, choix d'investissement) doivent être prises en fonction de cette mesure unique et le contrôle de gestion doit naturellement intégrer cette dimension. * La politique financière doit se moderniser. C'est ainsi qu'une entreprise en maturité qui dégage un flux de liquidité important doit avoir une politique de distribution de dividendes active, plutôt que d'accumuler des réserves improductives qui pénalisent la valeur actionnariale. Elle peut aussi envisager un rachat partiel de ses actions (comme Parfinance ou Pernod Ricard). Un autre exemple est donnée par la vague des scissions de groupes diversifiés incapables de créer des synergies entre des activités profondément différentes. * Les modes de fonctionnement de l'entreprise doivent être revus. La mise en œuvre d'une gestion de la valeur passe par la mise en place de structures décentralisées dont les responsables sont jugés en fonction de leur capacité à maîtriser l'importance des actifs utilisés et à améliorer leur rentabilité économique. Une politique de rémunération soucieuse de la valeur actionnariale doit transformer les managers en actionnaires afin d'aligner leurs comportements sur les attentes de leurs mandants. * L'organisation des pouvoirs au sein de l'entreprise doit repensée afin de permettre aux actionnai

An instant classic in the field of corporate governance.<br>

Managerial capitalism ascended during the century's middle decades. "The decisions they made often affected the lives of thousands of people, yet they were seemingly accountable to no one." The large holdings of institutional investors and the growth of indexing as a major investment strategy have prevented the ready selling of underperforming companies; investors are now more likely to "speak out than to cash out." Whereas managerial capitalism tolerated a host of company objectives, Useem argues that under investor capitalism enhancing shareholder value has become paramount. According to Useem, the struggle for corporate control is no longer "just another squabble among the rich and powerful," since most Americans now "derive a substantial fraction of their current or future livelihood from the performance of companies whose stock they directly or indirectly own through pension funds and mutual funds." Critical to the book's many informative insights are a series of interviews the author conducted between 1991 and 1995 with a wide array of corporate and investor executives. The result, is a rare behind the scenes look at how "investor capitalism" is reshaping the corporation. The dismissals of top executives at GM, Digital, IBM, Kodak, Kmart, and others were only the "most visible edge of a more widespread development." "Shareholders can replace directors, directors can replace managers, and managers in turn can replace shareholders." Each party is now on a more equal footing. Institutional investors put out their Focus List but corporations now use their investor relations staff to hold "shareholder mix" campaigns. Such campaigns usually seek to increase the holdings of employees and individual investors with modest holdings. Yet, for all the changes increasing the voice of institutional investors, only 6% of 375 major firms surveyed in 1992 received a single director nomination from an institutional investor. Another study cited by Useem shows that "directors' careers bear little or no relationship to their performance on behalf of shareholders." The book contains a wealth of information and behind the scenes examples. Useem's description of an executive's frustration with pension fund managers in comparison with mutual fund managers is particularly interesting. "Mutual fund managers pay more attention to strategic directions, product performance, and prospective risks. Strong pension managers, by contrast, seem more preoccupied with the formalities of governance." For the CEO the "challenging--and useful--questions lay in product strategy rather than broad policy." This guided how he allocated his time. However, with the average mutual fund turning over their stock every 6 months, instead of once every 7.5 years for the average public pension fund, I have to wonder if the vision of this and similar CEOs might be just a little short sighted, especially given the importance that "corporate governance"